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圖：衣拿智慧產(chǎn)業(yè)園
人生真是奇妙而無常，充滿了無限可能。
2003年的時候，40歲出頭的翁端文還是東南亞一位成功的縫制設(shè)備經(jīng)銷商。
圖：浙江衣拿智能科技股份有限公司 翁端文董事長
當時，他剛從亞洲金融風(fēng)暴的洗禮中走出，面對人生中重要十字路口的抉擇：是繼續(xù)待在印尼還是走出去？是繼續(xù)做代理還是找到一個新的事業(yè)方向？
他當時已經(jīng)有意投身于制造業(yè)，但是去做縫紉機還是其它什么產(chǎn)品，他一直猶豫未決，直到有一天看到一種名叫“吊掛”的自動化設(shè)備。
抉擇往往是痛苦的，因為它考驗的是一個人的眼光和勇氣。
那時候，吊掛還是新鮮事物，最早由瑞典銥騰于1964年發(fā)明，后來加拿大也于1978年開發(fā)了自己的系統(tǒng)。正是在現(xiàn)場親眼目睹了吊掛演示之后，翁端文才認定自己找到了未來的方向。基于對縫制設(shè)備和服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深刻洞察，他看到了吊掛的未來，以及它在未來能夠產(chǎn)生的價值。
圖：羅萊家紡 赫岱斯智能吊掛系統(tǒng)
他趁加拿大衣拿（INA）業(yè)績下滑的時機買下其軟件系統(tǒng)，又從美國買了整個機械結(jié)構(gòu)，開始在印尼嘗試做全自動吊掛。但是因為印尼輕工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，缺乏精密加工企業(yè)，供應(yīng)鏈整合非常艱難。
在這種情況下，翁端文將視野投向剛剛?cè)胧赖闹袊箨憽?003年，他到中國考察，廣東、福建、上海走了一圈，找了幾家縫紉機廠談合作。但當時很多老板看不懂吊掛，也看不到它的未來前景。直到翁端文遇到了飛躍董事長邱繼寶。
那是2003年年底，翁端文去臺州拜訪邱董，本來想幫他賣繡花機，但是已有另一家代理商捷足先登。邱繼寶感覺很不好意思，就陪翁端文乘飛機到上海。只有35分鐘的行程。
路上他跟翁端文的助理坐在一起，閑聊時隨口問了一句：“你們老板常來中國，是想做什么生意嗎？”
助理告訴他：老板來中國想設(shè)廠做吊掛，或者找個合作伙伴一起做。”邱繼寶在簡單了解了什么是吊掛后，說“我有興趣啊”，馬上請助理跟翁老板換座位。倆人聊了不到10分鐘，飛機就降落了。他們在機場又繼續(xù)聊，并約定過幾天后正式簽約。
翁端文記得很清楚，那是2003年12月24號，圣誕節(jié)前一天。他跟邱繼寶握了個手之后就飛回新加坡。幾天之后的2004年1月3日，他又飛回上海，去臺州跟飛躍正式簽訂了合作協(xié)議。
機緣巧合之下，兩個看得見未來的人走到一起，并由此推動了吊掛行業(yè)在中國市場的萌芽和發(fā)展。志同道合的人往往都惺惺相惜。翁端文和邱繼寶都是這樣的商界英才。
翁端文1961年出生于新加坡，父親是縫紉機修理工。他16歲就開始修縫紉機，21歲退伍后做了幾年機修。1986年，在看到經(jīng)銷商的利潤空間之后，他成為銀箭品牌代理商。第二年，因為美國取消針對亞洲“四小龍”的優(yōu)惠外貿(mào)政策，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)到印度尼西亞。接下來，以印尼為基地，他經(jīng)銷的品牌涉及中國、日本、瑞士、意大利等國，市場覆蓋了中國大陸、越南、柬埔寨、馬來西亞、印尼和新加坡等國。在印尼的十年，是他賺到人生第一桶金的十年。
從2004年開始，翁端文將事業(yè)重心放到中國大陸，專注于吊掛。與縫紉機行業(yè)的競爭激烈性相比，他認為吊掛的產(chǎn)品生命周期更長，至少十年內(nèi)不會出現(xiàn)強有力的競爭者，而且可拓展空間更大。
然而萬事開頭難。2004-2006年，是衣拿吊掛在中國大陸市場的播種期。
衣拿在中國的第一家客戶，是常州一家服裝廠。那還是在2003年，服裝企業(yè)對吊掛還很陌生，大多數(shù)看不懂也聽不懂，很多老板比較排斥，即使先安裝給他們試用都不要。翁端文至今仍感念那家常州企業(yè)給了衣拿機會，使其有了一個推廣吊掛系統(tǒng)的良好開端。
一直到了2010年至2012年，才是一個真正的拓展期。“我們到全國各地去拓展，到海外去拓展，其實當時國內(nèi)外已經(jīng)在賣了。”
2013年，隨著國務(wù)院《關(guān)于推進物聯(lián)網(wǎng)有序健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》發(fā)布，一直到2015年都是物聯(lián)網(wǎng)概念的蓬勃發(fā)展期。盡管直到最近三五年物聯(lián)網(wǎng)才真正實現(xiàn)落地應(yīng)用，但當時衣拿吊掛從前端的集中裁片到后端的整燙包裝，都已融入了物聯(lián)網(wǎng)概念。
也正因為衣拿與時俱進跟上了物聯(lián)網(wǎng)潮流，才有了2014年來自報喜鳥的訂單。翁端文說，“當時紅領(lǐng)集團是全國第一家把整個數(shù)據(jù)打通的服裝企業(yè)，但是物流還沒打通。報喜鳥找到我們，要求把信息和物流都打通，做智能化定制。后來我們又為贏家女裝等一大批服裝企業(yè)做定制，當時衣拿在智能化定制領(lǐng)域基本上占了70%的市場份額。”
圖：紅豆集團 衣拿云物聯(lián)吊掛系統(tǒng)7RTS
從2016年開始，大數(shù)據(jù)浪潮又撲面而來。當時的潮流引領(lǐng)者是阿里的犀牛工廠，衣拿也參與其中。這個項目于2017年8月在阿里內(nèi)部啟動，秘密運營兩年，把數(shù)據(jù)真正應(yīng)用在制造環(huán)節(jié)中。“很多客戶的需求慢慢變成不是追求產(chǎn)能，也不是追求吊掛，而是追求數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。”所以這段時期，被翁端文定義為衣拿的數(shù)據(jù)期。
圖：阿里犀牛新制造工廠 衣拿棋盤式吊掛系統(tǒng)
到了2019年之后，對衣拿而言是一個跨行期。因為疫情的爆發(fā)，對服裝產(chǎn)業(yè)造成一定沖擊，衣拿也受到很大影響。比如貨運到海外，要么工廠沒員工，要么不肯清關(guān)；在國內(nèi)，很多客戶因為疫情不能安裝，即使安裝好了沒有員工，等有了員工又沒法培訓(xùn)——這一連串的挑戰(zhàn)，迫使衣拿尋求跨行業(yè)發(fā)展，在服裝企業(yè)之外的應(yīng)用場景做了更多嘗試，將吊掛生意延伸到了商超、電商新零售、外賣新餐飲、醫(yī)藥、汽車相關(guān)和物流運輸?shù)绕渌I(lǐng)域。
衣拿一直致力于不斷改善自己的產(chǎn)品，在確保質(zhì)量穩(wěn)定的同時，融入更多的創(chuàng)新科技。在今年CISMA2021期間，衣拿展出的融入了云技術(shù)、5G技術(shù)、視覺技術(shù)的新一代吊掛系統(tǒng)吸引了眾多客戶的目光。翁端文說，未來衣拿還會將更多的創(chuàng)新技術(shù)，如AI和新一代智能算法融入到吊掛系統(tǒng)中。
衣拿在中國18年的升級進化，一方面充分享受到了服裝產(chǎn)業(yè)飛速成長、轉(zhuǎn)型升級的時代紅利；另一方面也通過辛勤的市場培育和緊跟市場需求，專注于創(chuàng)新，專心于深耕，實現(xiàn)了對吊掛細分行業(yè)的引領(lǐng)和自我超越。
作為一個毫無爭議的拓荒者和引領(lǐng)者，衣拿還帶動了一大批國內(nèi)民營吊掛企業(yè)的成長和發(fā)展，行業(yè)規(guī)模也越滾越大。
韌性是企業(yè)家精神的底色。
尤其是當下世界經(jīng)濟深度調(diào)整、寒氣襲人的時間節(jié)點，更需要企業(yè)家事先做好抗風(fēng)險的充分準備，以應(yīng)對大環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。
作為亞洲金融風(fēng)暴的受害者和親歷者，翁端文對潛在風(fēng)險有著天然的敬畏。他將2022年視為衣拿的挑戰(zhàn)期。疫情疊加俄烏戰(zhàn)爭導(dǎo)致全球性的消費疲軟，在他看來或許是一次前所未有的真正挑戰(zhàn)。
去年衣拿新廠房裝修，翁端文眼看著形勢不對，果斷砍掉了3000多萬元開支，能簡則簡，一減再減，為有質(zhì)量地“活下去”未雨綢繆。
他說，因為之前經(jīng)歷過金融海嘯的沖擊，一個非常重要的感悟就是“寧可信其有”。只有相信了事情會發(fā)生，才能做好事先的應(yīng)對，同時在心態(tài)和思維上做好承壓準備。這個感悟，是他用血淋淋的教訓(xùn)換來的。
1998年，金融海嘯席卷東南亞，翁端文所在的印度尼西亞也未能幸免。他說那一關(guān)其實完全是可以避開的。當時他以極優(yōu)惠利率從世界銀行借了一筆美元，到時候結(jié)算的時候，要以匯率用印尼盾兌換美元去支付。
風(fēng)暴初期，匯率已從一美元兌2400印尼盾，跌到一美元兌5000印尼盾，當時銀行的人跟他講，讓他趕快去鎖定匯率，以規(guī)避下跌風(fēng)險。翁端文想當然地以為，既然已經(jīng)跌一倍了，應(yīng)該再跌也不會跌太多。
“結(jié)果最后跌到多少？17200。從2400印尼盾一直跌到17200。我一夜之間什么都沒了。這是給我的一個很大的教訓(xùn)。”
為了給銀行還債，翁端文把60多輛汽車全部出手，把所有不動產(chǎn)，包括廠房、倉庫，海邊的兩座大別墅，還有十多間公寓，所有的店鋪等等統(tǒng)統(tǒng)拋售。那時候內(nèi)心里所有的掙扎和痛苦，也只有他自己才能去體會和品味。
1998年底他重新站起來，依靠供應(yīng)商的大力支持，花了兩年時間，把在印尼賺了10年虧掉的錢，又都賺了回來。從哪里跌倒，再從哪里站起來。
但從此之后，翁端文對市場的變化異常敏銳，對專業(yè)人士、銀行家和大企業(yè)家的觀點非常關(guān)注，敬畏風(fēng)險，敬畏專業(yè)，凡事寧可信其有。
因此，當去年年底覺察到一些用厚料的家紡、家居企業(yè)業(yè)務(wù)量開始下滑，再加上一些大企業(yè)開始裁員、緊縮的時候，翁端文就意識到接下來的市場會疲軟。他預(yù)感到未來無論是經(jīng)濟還是行業(yè)，可能會產(chǎn)生比較大的變化。因此他從去年底開始就大幅縮減開支，降本增效，對員工進行風(fēng)險教育，提早“御寒”。
“我從去年就感到有一點‘寒’，但是沒想到現(xiàn)在是那么‘寒’。”翁端文正密切關(guān)注疫情和俄烏戰(zhàn)爭的變化，尤其是戰(zhàn)爭的影響，導(dǎo)致來自歐美的訂單大幅下滑，再加上因地緣政治引發(fā)的能源供應(yīng)問題，也影響歐洲很多工業(yè)國的產(chǎn)能和需求，這將是一個惡性循環(huán)。
按照西方的“墨菲定律”，可以推導(dǎo)出一個極端表述：如果有壞事可能發(fā)生，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生，并造成最大可能的破壞。這其實也就是翁端文所感悟到的“寧可信其有”。
他說，“我預(yù)見到的春天可能會在2025，我把2025年當成是笑臉的一年” 。
未來并不可知，但也并不可怕。人有悲歡離合，月有陰晴圓缺。自然有自然的規(guī)律，周期自有周期的運行。為了迎接2025年的笑臉，需要先調(diào)整戰(zhàn)略以應(yīng)對市場變化。
挑戰(zhàn)其實遠遠不止疫情和戰(zhàn)爭所帶來的那些困擾。
吊掛這個行業(yè)發(fā)展到今天，就像翁端文和邱繼寶在18年前所預(yù)見的那樣，已經(jīng)呈現(xiàn)出使用普及化、競爭白熱化和整廠集成化的特征。接下來行業(yè)如何發(fā)展、產(chǎn)品如何創(chuàng)新，關(guān)系到全球7億的市場規(guī)模能否再上一個新臺階。
如果行業(yè)未來出現(xiàn)類似縫制設(shè)備一樣的價格戰(zhàn)，而行業(yè)頭部企業(yè)又沒有足夠的凈利潤來支撐研發(fā)的話，就必然會走入一個抄襲模仿的老路，其結(jié)果也就很難在吊掛領(lǐng)域出現(xiàn)新的突破和新的創(chuàng)新。
在過去幾年，衣拿投入在研發(fā)領(lǐng)域的資金始終保持在六點幾的水平，今年市場下滑、前景黯淡，翁端文卻大膽地將研發(fā)投入調(diào)高到8%。
他說，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)已經(jīng)不是一個行業(yè)競爭的概念，而是吊掛如何更好地與物聯(lián)網(wǎng)融合，如何更好地與大數(shù)據(jù)、AI、智能算法進行集成。創(chuàng)新進入深水區(qū)，不進則退。
“我常跟客戶講，首先我們衣拿做的就是把物流打通，然后再把信息化打通，因為物流打通之后，所有的數(shù)據(jù)采集才能在MES系統(tǒng)中支持或接受指令，然后再反映到ERP的管理上，這是一個過程，之后才能談到生產(chǎn)布局合理化，才能產(chǎn)生更大的效益。”
與大多數(shù)同行不同的是，衣拿擁有自己的MES系統(tǒng)，擁有自己的ERP子公司，擁有更廣泛的與第三方軟件供應(yīng)商如SAP、甲骨文等的深度合作——能夠把全流程的數(shù)據(jù)打通，這是衣拿的強項。
同時，它的向上兼容能力和定制能力，又確保其在售賣吊掛產(chǎn)品之外，還能提供更多增值服務(wù)以及一站式整廠規(guī)劃解決方案。
它的服務(wù)內(nèi)容，包含從前期的客戶現(xiàn)場調(diào)研、方案規(guī)劃到系統(tǒng)安裝，再到后期的精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)、長期維護保養(yǎng)；而一站式解決方案，則包含前后道一體化，智能后道及倉儲系統(tǒng)，以及智能單機和貫穿全流程的軟件系統(tǒng)。
翁端文說，為快速響應(yīng)市場變化、創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)和增強持續(xù)迭代優(yōu)化能力，衣拿積極推動業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，組建了專門團隊負責(zé)吊掛系統(tǒng)的專項開發(fā)，還成立了行業(yè)拓展部，負責(zé)電商新零售等新行業(yè)空中物流項目；新智造團隊，負責(zé)物流、AGV；智能單元機團隊，解決行業(yè)痛點問題；精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)團隊，負責(zé)為客戶提供優(yōu)質(zhì)的顧問培訓(xùn)服務(wù)。
“新拓展的這些產(chǎn)品，都是和我們吊掛產(chǎn)品有緊密的聯(lián)系，是對吊掛產(chǎn)品的一種補充和完善，使客戶在使用衣拿吊掛提高傳遞效率的同時，同步解決其它痛點，并提高配套工序的效率，這樣讓客戶最大化地感受到吊掛系統(tǒng)帶來的智能化體驗。”
以智能空中物流為例。這是衣拿近幾年來非常專心、專注的一個新領(lǐng)域。“空中物流能夠做到點對點，經(jīng)過篩選、配對加上管理，產(chǎn)能可以提高20%-30%，這已經(jīng)是被很多客戶體會和驗證過了的”。
衣拿服務(wù)過一個客戶九州通，主營醫(yī)藥物流，在全國約有兩三百座倉庫，原本是藥品放在貨架上，需要人工去每一個貨架取藥，導(dǎo)致效率不高。衣拿提供的解決方案是，設(shè)計一個空中物流系統(tǒng)，把藥品放進一個空中載具，訂單需求什么，一鍵導(dǎo)入它就能自動篩選、自動配對、自動輸送，實現(xiàn)藥到人取。
這套系統(tǒng)不僅可以提高效率（可減少75%的人工），做到最大限度的空間利用，而且最重要的是確保了物品分揀的準確性。無論是藥品還是商品，如果靠人工去看去分揀，難免會出現(xiàn)錯誤，因為這跟人每天的狀態(tài)有關(guān)；但是智慧物流設(shè)備不會有這個問題，所以也就在很大程度上解決了空間瓶頸、投入能力和分揀錯誤的問題，客戶滿意度也在不斷提升。
對大多數(shù)客戶來說，他們最關(guān)心的是能真正解決他們的痛點，而且解決方案還能真正落地。最近衣拿跟安踏合作，后者的痛點是在生產(chǎn)過程中，如何把輔料分配得更合理，如何保障及時供應(yīng)，如何做到供應(yīng)數(shù)量準確無誤，如何在打通數(shù)據(jù)后實現(xiàn)軟硬件的配合，如何解決濕度問題等等。
翁端文說，比如解決濕度問題，當然需要烘干機，以前廠家都是找第三方或第四方配合，且需要人工操作。而衣拿給出的解決方案是，吊掛直接從烘干機里走出來，不需要人工。除塵機也一樣。羽絨服除塵，通常是依靠人力手工除塵，衣拿則設(shè)計吊掛直接進除塵機，解決了運輸、搬運、數(shù)據(jù)和品質(zhì)問題。
還有拍絨環(huán)節(jié)。生產(chǎn)羽絨服時需要拍絨，但拍絨機對不同產(chǎn)品有不同的拍絨要求，而且面料有軟有硬，拍得不好的話，會造成損傷，還會把羽絨拍得左右不均。為解決這些痛點，衣拿開發(fā)了智能拍絨除絨機，并結(jié)合AGV設(shè)計出了跨樓層的運輸方案。此外，因為客戶廠房超過一萬多平方米，衣拿還幫它設(shè)計了空中巡檢機器人，方便巡查每一個角落，節(jié)省了大量人力。
衣拿的實踐告訴我們，只要客戶的需求永無止境，產(chǎn)品的創(chuàng)新就永不停步。而且正像現(xiàn)實所告訴我們的，吊掛在中國成長發(fā)展到今天，已經(jīng)迫切需要一個全新的改革。
翁端文舉了一個例子。比如阿里巴巴的犀牛工廠，是衣拿負責(zé)做的整廠物聯(lián)解決方案。“吊掛本來是一條線一個站的概念，但如果有10條線500個站，如何建在一起？這是一個全新的挑戰(zhàn)。最終我們做了一個多層立體吊掛，也就是說，空中有10條線，有立交橋有橫跨，還有前后對接，所以各個角落各個方位需要加入到這道工序的話，它就以最快的途徑，以最短的時間，找到這臺機器來加工。這將是未來的一個發(fā)展趨勢。”
還有一個方向，是做到讓吊掛配搭不同的載具。對服裝行業(yè)來說，載具承重一般是1.5公斤，衣拿現(xiàn)在已經(jīng)把它提升到15公斤，甚至25公斤，這是一個新的改革，其應(yīng)用領(lǐng)域?qū)⒎浅V闊。
展望未來，翁端文將衣拿的重點放在兩個方面。一是繼續(xù)專心專注于智能空中物流，并盡可能地延伸開去，發(fā)掘更多的應(yīng)用場景。二是帶領(lǐng)團隊更靠近市場端。也就是說，以前是先有產(chǎn)品，再去聚焦市場；而未來衣拿要做的產(chǎn)品，一定是從市場端、需求端發(fā)掘出來的。對他來說，吊掛不是一件商品，而是一件產(chǎn)品。因為商品是已經(jīng)制造完成的東西，而產(chǎn)品則還要根據(jù)客戶需求、場景要求以及實際落地的要素，作進一步的設(shè)計和完善。
60多歲的翁端文已經(jīng)過了耳順之年，但跟他多次交談，總能感受到一種強烈的進取心和前瞻意識，企業(yè)家精神于他而言，就是毅力、信念和對吊掛事業(yè)的摯愛。
文章寫到最后，突然想到一句話：
別低估了眼界和方向的威力，這些不可阻抑的力量能夠改變看似無法克服的阻礙，使之化為可穿越的小徑和擴展中的機會。
心在，機會就在。縱然前途渺茫，縱然未來暗淡，但就像電影《至暗時刻》片尾那句話所說的：
If you are going through hell，keep going. 縱然經(jīng)歷煉獄，只要一直往前，就能走出去。路和希望，都在我們腳下。
